Xavier Rambla Sociologia

Aquests dies a la Facultat d’Economia i Empresa de la UAB es troba el diari El Economista. Si hi busqueu notícies sobre la innovació, trobareu que la immensa majoria fan referència a la invenció de nous productes (per exemple). La secció The Innovation Revolution de Project Syndicate apunta cap a la mateixa direcció (aquí): fàrmacs i productes relacionats amb la salut, “big data”, gestió del risc, eines per valorar productes a les xarxes socials, etcètera. Aquesta imatge de les onades d’innovació dels productes que amaren tota l’economia, o tot el món, és la més comuna, desperta més interès mediàtic, i sembla la més evident a primera vista. De fet, atrau inversions en empreses de biotecnologia, en recerca de nous materials, i desperta l’interès de les grans empreses d’internet perquè l’accés arribi als més pobres del món (p.ex. Mark Zuckerberg).

Tanmateix, moltes recerques sobre la innovació destaquen la importància de l’acumulació de petites innovaciones, que procedeix gota a gota, i normalment sorgeix d’una trama de relacions socials anomenada “sistema nacional d’innovació” (feu-hi un cop d’ull a la Wikipedia). Alguns clàssics del management remarquen aquesta mateixa idea. Llegiu aquest paràgraf del sociòleg Peter Drucker:

“How much of innovation is inspiration, and how much is hard work? If it’s mainly the former, then management’s role is limited: Hire the right people, and get out of their way. If it’s largely the latter, management must play a more vigorous role: Establish the right roles and processes, set clear goals and relevant measures, and review progress at every step. Peter Drucker, with the masterly subtlety that is his trademark, comes down somewhere in the middle. Yes, he writes in this article, innovation is real work, and it can and should be managed like any other corporate function. But that doesn’t mean it’s the same as other business activities. Indeed, innovation is the work of knowing rather than doing” (aquí).

Quan el psicòleg Chris Argyris va elaborar el concepte d’aprenentatge de doble volta (aquí) també va adoptar aquesta idea de la innovació gota a gota. Fixeu-vos que això ve a ser la fletxa inferior dels Model Criteria del EFQM (aquí).

Doncs bé, la importància de la innovació arrelada a l’organització, que s’esdevé gota a tota, insipra tot un seguit de preguntes de recerca força interessants. D’una banda, la interfície en què la tecnologia interactua amb l’empresa té lloc a través de molts processos d’aquesta mena. Per exemple, es pot investigar fins a quin punt els ERPs serveixen per a la gestió de cadenes (com diu la Wikipedia a l’apartat Disadvantages, aquí). D’altra banda, les innovaciones contínues de les organitzacions sense ànim de lucre han donat un munt de lliçons a la gestió d’empreses. També ho va remarcar en Peter Drucker (aquí). Avui en dia l’economia del bé comú (aquí) o la banca ètica han reprès aquesta idea.

World Bank SABER basically provides data so that governments design ‘smarter’ education policies. In contrast with this top-down approach, the Civil Society Education Fund attempts to influence on educational policy-making by means of research-based advocacy (watch the video specially from minutes 0-1:30 and 4:40-5)