Peces de colores

Hablar de peces no parece razonable en un blog de gestión, pero lo voy a intentar. Póngase una carpa japonesa “koi” (esos peces de colores que venden en las tiendas de animales) en una pecera pequeña y alcanzará de 5 a 7 centímetros. Si la trasladamos a un estanque pequeño crecerá hasta los 15 o 25 centímetros. En un estanque grande puede llegar a los 45 cm. Si cogemos la “koi” y la ponemos en un gran lago, donde pueda estirarse bien, puede llegar a los 90 cm. La lección que podemos sacar de esta parábola es que la gente, como las “koi”, crecemos hasta donde lo permiten las dimensiones de nuestros límites.

Aceptemos las conclusiones del párrafo anterior. En la vida organizativa, para que los miembros de la organización crezcan, hay que ponerlos en peceras grandes: responsabilizar, delegar, capacitar para decidir sobre el propio trabajo, empoderar, en definitiva. Todo ello generará más crecimiento profesional. (Intuyo que todo este discurso también debe servir para el crecimiento personal, la enseñanza o la educación de los hijos).

Pero volvamos a la organización. Existen muchos frenos al crecimiento de las carpas. Algunos directivos, malos, sólo se sienten seguros en sus puestos si tienen un conjunto de peceras pequeñas donde hay pececitos que no crecen: un organigrama bien detallado y cerrado. Por otra parte, sería injusto cargar toda la responsabilidad en la dirección de las organizaciones, porque estarán de acuerdo conmigo en que no todos los peces quieren crecer. Muchas personas prefieren la seguridad psicológica de una pecera antes que nadar en mar abierto. (Una pregunta con curvas peligrosas para los improbables lectores: ¿las jaulas/peceras son protección o prisión?).

En cualquier caso, parece poco razonable esperar que los miembros de una organización  se comporten como cetáceos en mar abierto si sólo tienen la oportunidad de nadar en una pecera pequeña. Algún lector dirá: de acuerdo, el deseado crecimiento profesional de la organización pasa por romper peceras y empoderar, pero cómo podemos garantizar que todos los peces naden en la dirección adecuada?

Me temo que tendremos que hincarle el diente al liderazgo.

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Esfuerzo individual, fin común

Una organización puede ser vista como un conjunto de individuos que cooperan para conseguir un fin común. Desde luego, definir qué es una organización nos llevaría a escribir páginas y más páginas con finos matices. Centrémonos en un aspecto crucial. Suponer que el individuo coopera para conseguir un fin colectivo es en buena parte el núcleo del problema. Veámoslo con ojos de economista: el incentivo de cada uno de los individuos que forman parte de una organización para contribuir a su fin con su máximo esfuerzo y mejores competencias está mal internalizado, al menos a priori. Esto es así porque el beneficio marginal de todo el esfuerzo que realiza uno de los individuos de la organización es un bien público, es decir, pertenece al grupo como conjunto. Un miembro de la organizacion, cuya aportación sea muy superior a la del resto de miembros, no dispone en principio de mecanismo alguno para excluir del resultado final a miembros que tal vez no aporten nada. Un bien público, en efecto. Visto así, ¿quién tendría interés en aportar sus mejores capacidades para beneficiarse muy tenuemente del resultado de la organización en su conjunto? ¡Eppur si muove! Y sin embargo las organizaciones funcionan, y muchas, muy bien. ¿Por qué? La respuesta está, al menos parcialmente, en el management, una tecnología social clave para que los individuos tendamos a aportar lo mejor de nosostros mismos cuando formamos parte de una organización. Es importante remarcar que nos conviene a todos que esta aportación sea máxima, pues es uno de los cimientos del bienestar de nuestra sociedad. Necesitamos buen management si queremos hacer una sociedad más próspera y más justa.

De la lectura del texto anterior surgen muchas cuestiones. Ya dejé escrito, improbable lector, que tiendo a vender más levadura que pan. Plantearé dos cuestiones, y no menores: ¿quién se apropia y cómo del resultado del trabajo organizado? ¿En qué medida esa apropiación afecta al resultado del trabajo organizado?

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Integridad intelectual

Dirigir con éxito una organización requiere de integridad intelectual. Considero que es una cualidad indispensable de la dirección. Esta cualidad consiste en estar dispuesto a sostener un espejo frente a la organización y observar el reflejo con total honestidad. No es fácil llevar a cabo esta tarea. De entrada, hay que sostener el espejo: considerar que tal vez las cosas no vayan tan bien como el directivo cree o como los miembros de la organización que están alrededor del directivo quieren que crea. Y la observación del reflejo, su análisis correcto, está sujeto a todas las limitaciones que expresábamos en una entrada anterior del blog. Es necesario, pues, mucho coraje para proceder con integridad intelectual cuando se ejerce un rol directivo, cualquiera que sea su grado de responsabilidad.

Tengo para mí que esta integridad intelectual es un recurso escaso de las organizaciones. Y todavía más si pasamos del individuo -el directivo- al grupo -los equipos directivos-. Si a una escala individual ya hemos acordado que ver la realidad tal y como es no es fácil, qué decir si las consecuencias de tal integridad pueden implicar cambios en la organización, en el statu quo de sus miembros.

Como siempre, una derivada final. Ahora que hablamos mucho de corrupción, puede ser de interés considerar que tal vez la peor corrupción, la más letal para la sociedad, por lo que implica de mala asignación de recursos escasos, es la falta de integridad intelectual de los que tienen en sus manos las decisiones sobre el curso de las organizaciones. Tal vez la otra corrupción, la que todos tenemos en mente, no sea más que uno de los diversos subproductos no deseados de la insuficiente integridad intelectual.

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Complicadas complejidades

Pensar las organizaciones, estudiarlas, no es tarea fácil. Las organizaciones están compuestas de personas, cada una con su mezcla de yoes -público, privado, íntimo-, con sus intereses y circunstancias. Desde la Ciencia y las Humanidades se estudian los resortes que nos mueven. Por ejemplo, las neurociencias son relevantes para aprender a prever conductas organizativas; también leer a Shakespeare. Todos estos conocimientos son de gran utilidad para pensar la organización y debemos utilizarlos, aunque proporcionen enfoques parciales. Pero en mi opinión, lo que seguramente hace más complicada la complejidad de las organizaciones es un fenómeno bastante específico de las Ciencias Sociales: cuando vemos una organización (cualquier fenómeno social, de hecho) en realidad lo estamos viendo con unas gafas personalísimas, cuyo origen es nuestros prejuicios sobre el sentido de la vida, sobre qué hacemos en el mundo, cuál es nuestro papel en él, cómo creemos que son nuestros conciudadanos y cómo creemos que somos nosotros mismos. Vemos las cosas no como son sino como somos.

¿Demasiada complejidad? ¿Qué podemos esperar de un artefacto, la organización, creado por y con humanos? Pensemos en positivo: es una complejidad resultado de nuestras libertades públicas y privadas. Un posible corolario de cosecha propia: las teorías organizativas más simples siempre coinciden en el tiempo con sistemas políticos autoritarios. Otro posible corolario, más personal y tal vez polémico: cuanto más simple es la idea que alguien tiene sobre las organizaciones, más tendencia tiene al autoritarismo.

Abracemos, pues, la complejidad. Y tengamos presentes las gafas que llevamos puestas.

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Actitudes fatales con un par de derivadas

He encontrado recientemente unos apuntes de un libro de gestión que leí hace demasiados años. Se refería a las “actitudes fatales de la dirección”. La primera es la “orientación al corto plazo”. Nada que decir pues es un clásico de la gestión de las organizaciones: cuanto más cortoplacismo, peor para la organización. La segunda es la “mentalidad superficial”: la extinción del incendio provocado por las crisis diarias. Qué buena descripción del trabajo directivo ineficiente: hacer de bombero. La tercera actitud tiene más enjundia: “realizar planteamientos simplistas”. Al lado de esta frase anoté otra del libro: el camino a la excelencia consiste en plantar cara a los problemas, sufriendo la incomodidad correspondiente, y elaborar soluciones eficaces, lo que suele exigir trabajo duro y constante.

Esta tercera actitud y su antídoto me parecen bien aplicables a nuestra situación sociopolítica (primera derivada), e incluso a la vida personal (segunda).

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Nuevo curso ante un público experto

Nuevo curso y cosquillas en el estómago. Respeto y expectación ante los estudiantes. Quiénes son. Qué esperan. Cuáles son sus intereses. Este año mis estudiantes son de Dirección Estratégica y de Finanzas. Son jóvenes, claro, pero han pasado por un largo camino llamado sistema educativo para llegar a la Universidad, y han demostrado una capacidad de adaptación encomiable. En promedio tienen unos 20 años. Si suponemos que entraron en el sistema educativo cuando tenían 5 años, llevan nada menos que unas 15.000 horas de entrenamiento (200 días al año por 5 horas diarias durante 15 años) en un aula. Y esto sin contar el tiempo que han estudiado en casa ni las horas dedicadas a otras actividades educativas fuera del sistema reglado.

Malcom Gladwell (el autor de “Outliers: The Story of Success” [2008], que aquí se tradujo [2009] como “Fueras de serie: Por qué unas personas tienen éxito y otras no”), estudió la biografía de un conjunto de personas con gran éxito profesional y llegó a diversas conclusiones entre las que se encuentra la regla de las 10.000 horas. Según Gladwell, una de las claves para llegar a ser un experto en algo es dedicar a su práctica ese número de horas. Desde este punto de vista, no cabe duda de que nuestros estudiantes son unos verdaderos “expertos en educación”. Llevan miles de horas viendo a tipos desenvolverse ante la pizarra. Saben muy bien qué es una buena docencia. Son, sin duda, un público experto.

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Una declaración de principios

¿Por qué “Pensar las organizaciones”? Porque están en todas partes. Donde hay humanos, hay organizaciones. Y nos conviene a todos que funcionen bien, pues a través de ellas conseguimos nuestos fines personales y colectivos. El resultado que alcanzan las organizaciones configura nuestro devenir como sociedad y tiene una influencia crítica en nuestra vida. Merece la pena pensar las organizaciones, y hacerlo desde puntos de vista bien diversos.

Estos textos nacen con un objetivo docente, para estudiantes de las diversas disciplinas que llamamos management. Pero, en realidad, como se comprobará pronto, más que enseñar -qué presuntuoso, pretender enseñar- preferiría crear dudas en mis improbables lectores. Digamos, parafraseando a Unamuno, que no pretendo vender pan sino levadura.

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